Home	Subject Areas	Samenleven	Over SocioSite	Zoek	Banner	Contact

Management van Telewerk

Weerstanden Van leiding naar coördinatie De ideale telemanager
Groupware	Index	Economie

Telewerk brengt niet alleen een belangrijke verandering met zich mee in de manier waarop we denken over werken, maar tevens in de manier waarop het werk wordt gecoördineerd en in de wijze van leiding geven door het management. De meeste managers hebben geleerd dat zij leiding moeten geven door het gedrag van hun ondergeschikten te controleren en dat zij toezicht moeten houden door op de werkplaats zelf rond te lopen. Zij zijn jarenlang getraind in een traditionele managementsmethodiek en zijn vertrouwd met alle technieken en truuks die hierbij van pas komen. Door nieuwe telewerkwerk-arrangementen komt dit hele arsenaal aan controle-methoden en -technieken ter discussie te staan. En sterker nog: het conventionele type manager komt zelf op de tocht te staan. In een virtueel kantoor moeten managers bereid zijn om hun stijl en techniek van leidinggeven te veranderen.

Een groot deel van de huidige generatie managers behoort tot de categorie van de 'digitale daklozen' die zijn opgegroeid en carrière hebben gemaakt zonder enig benul van computers. Dat zou wel eens een belangrijke reden kunnen zijn waarom kritische waarnemers er steeds weer op wijzen dat de managers de belangrijkste barrière zijn voor telewerk. Waarom verzetten managers zich tegen de introductie van telewerk? Wat zijn hun belangrijkste weerstanden en vooroordelen? Hoe kunnen deze worden overwonnen? En tenslotte: wat voor veranderingen zijn er nodig in de stijl van leidinggeven aan telewerkers? en wat zijn de ingrediënten voor een ideale telewerk-manager?

Weerstanden

"It's like the old real estate adage location, location, location: the primary barriers to teleworking are management, management, management. The reason that managers are loath to adopt teleworking is simple, it's scary to be in the position of managing people you can't see, especially if you manage by walking around. So the first step in starting teleworking in an organization is to convince managers that teleworking is in their best interests as well as those of the teleworkers.
This isn't something you decide to do one day and start doing the next. Successfull teleworking requires some careful planning, some attention to technology, to liability and other legal issues, selection of teleworkers and telemanagers (not everyone can do it) and training. Teleworking involves cultural change in most organizations - that thakes time and persistence. Typically it can take two years to get a teleworking programme started in a large organization and another year or three to go from demonstration stage to a roll-out to the rest of the company"
[Jack Nilles, 'the father of telecommutting'].

Wanneer er gepraat werd over 'resistance to change' ging het meestal zo: om te verklaren waarom het management niet in staat was haar zaakjes voor elkaar te krijgen, zette zij de werknemers in de beklaagdenbank. Gefrustreerde managers die wanhopig proberen om nieuwe richtingen te vinden voor hun ondernemingen riepen regelmatig: 'Zij kunnen of willen niet veranderen', 'Zij blijven vasthouden aan oude vormen en gedachten'. Maar als het om telewerk gaat is het tegenwoordig vaak omgekeerd. Het zijn vaak de managers en toezichthouders die niet kunnen of willen veranderen. Dat heeft een aantal redenen. Er zijn minstens vijf elementen die hierbij een rol spelen:

• angst voor verlies van controle
• bezorgdheid over produktiviteit
• verlies van kapitaal dat vastligt in fabrieken en kantoorgebouwen, bedrijfsautos, bestaande communicatiesystemen
• gebrek aan kennis over technologie
• angst om eigen positie te verliezen

"possibly the most compelling reason is the amount of capital tied up in offices, company cars, existing communications and employment practices. But in the rapidly evolving world economy of the 20th century, organizations like the products and services they offer, must adapt or they will rapidly become extinct" [Survey van British Telecom]

Er is nog een andere reden voor de weerstand van managers tegen telewerk. Te veel managers - vooral op het senior niveau - voeren hun dagelijkse taken nog steeds uit in volledige onwetendheid van de technologische revolutie om hen heen. Zij lijken soms op een beetje op de generaals die hun tactische aanvallen en strategische campagnes voor de Eerste Wereld Oorlog baseerden op cavaleriepaarden in plaats van op tanks. Zij zijn zich niet bewust van de kracht die in de desktops van hun werknemers schuilt. Veel managers zijn niet in staat om aan het telewerkdebat deel te nemen, omdat zij niet weten wat het voor hen kan beteken omdat zij niet op de hoogte zijn van de moderne informatie- en communicatietechnologie.

Veel managers behoren bij de 'digitally homeless' generatie (Nicholas Negroponte). De mensen die onze regeringen leiden, onze wetten maken of instituties en ondernemingen leiden behoren tot deze digitaal dakloze generatie. Zij zijn opgegroeid en hebben carrière gemaakt zonder zich zorgen te maken over de computer. Computers worden door veel senior managers gezien als apparaten voor secretaresses en clerken.

Telewerk kan een levensvatbaar alternatief zijn voor kantoorwerk. Om dit te realiseren zullen veel voetangels en klemmen overwonnen moeten worden. De ervaring leert dat het management zelf daarbij een van de struikelblokken is. Veel ondernemers en topmanagers denken dat e-mail en elektronische netwerken slechts instrumenten zijn voor hun personeel. Slimme ondernemers gebruiken het bedrijfsnetwerk om nieuwe communicatiekanalen te openen met hun werknemers. Via het netwerk kunnen zij ervoor zorgen dat iedereen op de hoogte is van de doelstellingen, taken en prestaties van de onderneming.

Van leiding naar coördinatie

"One reason why so many managers find it hard to accept teleworking is because they never learned to manage correctly and they had decades of poor role models who reinforced activity-based supervision instead of results-based management"
[Gil Gordon].

De rol van manager of toezichthouder begint te veranderen van een leider naar een coördinator of facilitator. Managers moeten een meer participerende stijl van management ontwikkelen die primair gericht is op de bereikte resultaten en minder op de technieken die gebruikt worden om het doel te bereiken. De nieuwe rol vereist dat managers de werknemers ondersteunen om hun taken te voltooien.

De middenmanager heeft als taak een contactpersoon voor de telewerker te zijn en administratieve ondersteuning te geven. Zorgen voor de coördinatie van werk tussen telewerkers en kantoorwerkers; oog houden op teamrelaties en ervoor zorgen dat relaties met collega's worden gehandhaafd.

Telewerk kan succesvol zijn wanneer het management zorgt voor:

• Een open, positieve houding ten opzichte van telewerk.

• Wederzijds vertrouwen en respect in bestaande relaties met de telewerker.

• Uitstekende organisationele en planningsvaardigheden.

• Vermogen om duidelijke doelen te stellen en maatstaven te ontwikkelen voor het evalueren van resultaten.
  • Identificeren van specifieke doelen als taakstellingen die gedurende een prestatiecyclus gerealiseerd moeten worden.
  • Vaststellen hoe de taakstellingen worden gemeten - in kwantiteit, kwaliteit en benodigde tijd.
  • Prioriteiten stellen door het identificeren van resultaten die het meest cruciaal zijn
  • Analyseren hoe taakstellingen de groepsdoelen ondersteunen.
    
  Toezichthouders moeten taken zoveel mogelijk in termen van output definiëren. Meetbare resultaten maken supervisie op afstand veel gemakkelijker.

• Zorgen voor regelmatige terugkoppeling. Managers van telewerkers hebben sterke behoefte aan het onderhouden van frequentie communicatie met hun werknemers om ervoor te zorgen dat zij sporen met de organisationele doelstellingen en prioriteiten. Hierdoor zijn zowel managers als werknemer beter in staat om overeenstemming te krijgen over de prioriteiten in de arbeidstaken. Het garandeert dat wanneer de arbeidsomstandigheden zich wijzigen, de prestatiedoelen kunnen worden aangepast.

• Faciliteren van een open communicatiekanaal.

• Een innovatieve en flexibele benadering voor aansturing van ondergeschikten.

Telewerk betekent "thuis werken wanneer dat nuttig is". Managers die niet begrijpen wat dat betekent zouden de volgende keer dat zij een moeilijke taak moeten afronden, eens moeten proberen om een dagje thuis te blijven.

Ideale manager in de wereld van de nieuwe telewerker

"If I were going to dictate a recipe for the ideal manager, I'd add in one part purchasing manager, one part field sales manager, one part general contractor and one part communications expert".

• De competente inkoop-manager weet hoe hij externe verkopers moet evalueren en hoe hij met hen moet onderhandelen; hij weet hoe hij resultaatgerichte contracten kan afsluiten voor de goederen of diensten die geleverd moeten worden.

• De competente verkoopmanager weet hoe hij een verspreid team moet aansturen en motiveren, wat het verband is tussen activiteitsniveaus en de resultaten die deze actitiviteit moet produceren, en hoe een groep onafhankelijke, vaak sterk geprofessionalseerde telewerkers beïnvloed kan worden om deskundigheid met elkaar te delen, terwijl men hen ruimte geeft zich 'ondernemend' te voelen.

• De competente contractor weet hoe hij een grote taak in discrete kleinere taken kan opsplitsen, hoe een serie van sequentiële en/of simultane gebeurtenissen in een algemeen project plan en tijdbestek kan worden aangestuurd, en hoe conflicten tussen onderaannemers - waarvan de belangen vaak onderling conflicteren alsmede met die van hun klanten - geminimaliseerd kunnen worden.

• De competente communicatie-expert is een meest in het kiezen en gebruiken van de juiste combinatie van persoonlijke, geschreven en on-line communicatieinstrumenten om de boodschap over te brengen, weet hoe hij verwachtingen moet stellen en feedback moet geven over de mate waarin daaraan wordt voldoaan en hoe te overtuigen zonder patronage en te confronteren zonder koeioneren.

Groupware	Index	Economie