Home Onderwerpen Zoek Correspondent Banner Over ons Contact

Telemanagement

— Farewell to the eyeball approach —

dr. Albert Benschop

m.m.v. Eric Wildschut

Lezing voor IBM Managers Meeting
26 april 1999 in 't Spant in Bussem

Denker   IBM Logo

    Introductie en Conclusies
  1. Contouren van de informationele revolutie
    1. Techniek - Arbeid - Organisatie
    2. Omgekeerde industriële revolutie?
    3. Virtualisering van ondernemingen
  2. Empirische trends en prognoses
  3. Voordelen van flex- & telewerk
  4. Dilemma's
    1. Autonomie en zelfmanagement
    2. Kwalificatie en carrière
    3. Sociale isolatie
    4. Permanente bereikbaarheid en overbelasting
    5. Werkgelegenheidskansen
    6. Synchronisatie van werktijd en levenstijd
  5. Telemanagement en verkleining van sociale afstand


I — Introductie


Index

I — Contouren van de informationele revolutie


  1. Samenhang tussen technologie, arbeid en organisatie
  2. Er wordt tegenwoordig veel gepraat over de 'informatiemaatschappij'. Bijna iedereen heeft het erover. Toch worden er maar weinig serieuze pogingen gedaan om te definiëren wat we hier onder moeten verstaan.

    Door nieuwe info- en commnicatietechnologieëen is er een wereldwijde informatieruimte ontstaan die geleid heeft tot een fundamentele verandering van de tijd-ruimtelijke figuratie van maatschappelijke arbeidsprocessen aan. Een toenemend aantal arbeidstaken in het produktieproces kan onafhankelijk van de conventionele tijd-ruimtelijke voorwaarden worden verricht. Dit impliceert een reeks drastische verandering van produktie- of arbeidsprocessen.

    Door de beschikking over een wereldwijde informatieruimte ontstaat een nieuw sturingsniveau dat past bij de mate van de werkelijke globalisering van arbeidsprocessen. Dit globaliseringsproces heeft zich sinds de jaren zeventig aanzienlijk versneld. Voor het concurrentievermogen van grote ondernemingen is het tegenwoordig noodzakelijk, op alle deelmarkten van de wereldmarkt vertegenwoordigd te zijn. Er ontstaan ondernemingen die in een fijnmazig vlechtwerk van centrale sturing en decentrale verantwoording op wereldschaal toch coherent ageren. Door het ontstaan van een globale informatieruimte wordt deze ontwikkeling tweeledig gedynamiseerd, namelijk door:

    • de verbetering van de mogelijkheden om arbeidsprocessen te sturen.

    • de mogelijkheid produktiefactoren via het informatiesysteem aan gene zijde van ruimte en tijd te combineren.

    Voorbeelden hiervan zijn:

    • Ontwikkelingsteams die over de hele wereld verdeeld zijn en toch in één project samenwerken.

    • Virtuele ondernemingen die in een deel van de wereld volledig uitgerust aanwezig kunnen zijn, hoewel zij daar alleen maar de zakelijke functies fysiek hebben opgebouwd die dicht bij de klanten staan, terwijl de overige afdelingen in andere delen van de wereld zijn gelokaliseerd.

        Virtuele ondernemingen ontstaan wanneer juridisch zelfstandige ondernemingen of zelfstandige personen aan een bepaald project of voor bepaalde afnemers samenwerken. De samenwerking is daarbij vaak temporeel beperkt, regionaal verdeeld, of zelfs globaal; zij benut vaak de (open) elektronische netwerken als centraal communicatie-instrument.

    Index


  3. Omgekeerde industriële revolutie?
  4. Alles wijst erop dat het industriële ontwikkelingsmodel zijn beste tijd gehad heeft. Het lijkt wel alsof we aan het begin staan van een 'omgekeerde industriële revolutie'. Op diverse manieren wordt de eenduidigheid van de tijd-ruimtelijke structurering van de arbeid doorbroken. Met behulp van de moderne informatie- en telecommunicatietechnologie kan er tegenwoordig 'op afstand' en 'flexibel' worden gewerkt.

    Het industriële ontwikkelingsmodel dat ten grondslag heeft gelegen aan de opkomst van het moderne kapitalisme werd gekenmerkt door een tijd-ruimtelijke concentratie van de arbeid.

    • Geografisch gezien werd arbeid samengebald in een duurzame, technisch gemedieerde samenwerking op één locatie (fabriek of kantoor).

    • Temporeel gezien werden de arbeidstijden gestandaardiseerd en gehomogeniseerd in een wettelijk geregelde 'normale arbeidsdag'.

    Door deze centralisatie van arbeid en deze massificatie in industriële centra ontstond

    • scherpe scheidslijn tussen arbeid en niet-arbeid (werken en wonen)

    • steeds scherpere kloof tussen stad en platteland (urbanisatie, ontstaan van slaapsteden).

    Om de arbeidskrachten van hun woonhuizen naar hun fabrieken en kantoren te kunnen transporteren ontstond een uiterst intensief woon-werkverkeer. Elke werkdag komt er op de spitsuren een intensieve verkeersstroom opgang om de forensen van en naar hun werkplek te vervoeren. Verkeersopstoppingen en filevormingen zijn hiervan het gevolg, maar ook een verstikkende uitstoot van uitlaatgassen.

    Er zijn veel tekens die erop wijzen dat het industriële ontwikkelingsmodel zijn beste tijd gehad heeft. Het lijkt wel alsof we aan het begin staan van een 'omgekeerde industriële revolutie'. Op diverse manieren wordt de eenduidigheid van de tijd-ruimtelijke structurering van de arbeid doorbroken. Met behulp van de moderne informatie- en telecommunicatietechnologie kan er tegenwoordig 'op afstand' en 'flexibel' worden gewerkt.

    • Geografisch gezien wordt de arbeid steeds meer verspreid in temporeel begrensde, informatietechnisch gemedieerde samenwerking van organisatie-eenheden op verschillende locaties.
    • Temporeel gezien wordt de gestandaardiseerde normale arbeidstijd meer en meer vervangen door gediversifieerde flexibele arbeidstijden. De geuniformeerde tijdsstructuur van de industriële arbeid met zijn van te voren vastgelegde aanvang en einde lost zich op in een veel grotere diversiteit van flexibele, geïndividualiseerde werktijden.

    Deze deconcentratie van tijd en individualisering van arbeid zou wel eens het begin kunnen zijn van een relativering van de scheiding tussen werken en wonen als ook tussen stad en platteland. Voor sommige mensen die nu al een of andere vorm van telewerk verrichten (telethuisarbeid, werken in satelietkantoren of in telecentra) is dat al een realiteit.

    De fabriek was het model voor een specifieke tijd-ruimtelijke eenheid van de industriële, commerciële en dienstverlenende arbeid. Het model van de fabrieksarbeid dat zo kenmerkend was voor het industriële ontwikkelingspatroon wordt in de fase van het informationele kapitalisme vervangen door het model van telearbeid. Een toenemend aantal taken in het arbeidsproces kan onafhankelijk van de conventionele tijd-ruimtelijke voorwaarden worden verricht. Welke gevolgen dit zal hebben voor de structuur van de maatschappelijke, organisationele en interactionele arbeidsverhoudingen is nog nauwelijks te overzien.

    We beginnen steeds meer te wennen aan een wereld waarin communicatie wereldwijd ('globaal') en direct ('instantelijk') kan zijn. Index


  5. Ontbinding van het traditionele bedrijf: virtualisering van ondernemingen
  6. Ondernemingen spannen zich al jaren in om hun structuren te reorganiseren. Zij proberen de organisatorische structuren te differentiëren en kleine organisatorische eenheden ('profit centers') te vormen. Dit differentiatieproces is verbonden met een versterking van de centrale sturingsmechanismen op basis van omvattende informatiesystemen. Beide processen, de organisatorische differentiatie en de integratie via het informatiesysteem, vormen twee kanten van dezelfde medaille.

Index

II — Empirische trends


  1. Flexibele banen
  2. Aantal flexibele banen stijgt spectaculair.

    • Eenderde van de nieuwkomers op de arbeidsmarkt krijgt tegenwoordig in Nederland een flexibel arbeidscontract

    • Van de gehele werkzame beroepsbevolking is 7 procent flexwerker

    • voor vrouwen is dit 16%

    • voor jongeren tussen 15-24 jaar zelfs 22%.

    Index


  3. Telewerk: facts & prognoses
  4. Ongeveer 5 procent van de werkers in Europa en de VS geheel of gedeeltelijk aan het telewerken.


    • Nederland heeft momenteel zo'n 450.000 werknemers die regelmatig telewerken.
      • 140.000 telethuiswerkers
      • 330.000 mobiele werkers

    • Bij gemiddeld 25 procent van de Nederlandse organisaties wordt getelewerkt. Grote bedrijven met meer dan tweeduizend werknemers lopen daarbij voorop.

    • De verwachting is dat het aantal telewerkers tot 2015 zal groeien tot tussen de 740.000 en 1,4 miljoen.

    • Overgrote meerderheid van de bedrijven denkt binnen drie jaar te gaan telewerken.

    • Schattingen van het aantal telewerkers lopen nogal uiteen.

    Ontwikkeling van telewerk binnen EEG

    Ontwikkeling van telewerk binnen OECD

    Index


  5. Algemene verwachting
    1. Flexibilisering van de arbeidsverhouding zal alleen maar verder toenemen.

    2. Redenen

      • wereldwijde concurrentiedruk

      • erosie van de tijd-ruimtelijke eenheid van het bedrijf

      • nieuwe vormen van arbeid, met name telewerk.

    3. Flexibilisering werkt in meerdere dimensies

      • arbeidstijd niet meer georiënteerd op acht- of x-urendag,

      • beloning minder gericht op vergoeding van aanwezigheid en sterker op honorering van resultaten.

    Index


  6. Gevolgen
    1. Werknemersstatus: klassieke normale arbeidsverhouding zal verdwijnen en wordt vervangen door de meest uiteenlopende varianten van arbeidsverhoudingen:
      • deeltijdarbeid
      • beperkte arbeid
      • vaste-vrije arbeid
      • zelfstandige of schijnzelfstandige arbeid

    2. Betekenissen van 'thuis' en 'werk' veranderen: scheidslijnen vervagen

    3. Sociale en psychologische constructies waren meer dan een eeuw gebaseerd op temporele en fysieke scheiding tussen wonen en werken. Deze constructies worden door telewerk en andere teleactiviteiten ter discussie gesteld.

    Index

  7. Tussenbalans
    1. Model van bedrijfsmatig georganiseerde, temporeel genormeerde en in beroepen geïnstitutionaliseerde arbeid zal in het informatietijdperk niet meer in die vorm bestaan.

    2. In het informatietijdperk zal steeds meer gedecentraliseerd en gedeconcentreerd worden gewerkt, op steeds meer plaatsen en steeds minder in grote bedrijven. Daarbij gaat het onder andere om:

      • het forceren van outsourcing processen,
      • ontstaan van netwerkondernemingen,
      • ontwikkeling van virtuele ondernemingen,
      • verbreiding van mobiele arbeid en
      • doorbraak van telearbeid

    3. Gaat het bedrijf als plaats van sociale communicatie en persoonlijke samenwerking verloren?.

      • Arbeidswereld als ruimte van sociale ervaringen vervluchtigt.
      • Fysieke aanwezigheid wordt in toenemende mate vervangen door telepresentie.
      • Bedrijfsprocessen, ja zelfs hele ondernemingen vinden meer en meer alleen nog op datanetwerken plaats.

    4. Interacties die vroeger face-to face verliepen zullen steeds meer door computers worden gemedieerd.

Index

III — Voordelen van flexi- en telewerk


Voordelen voor ondernemers
  1. Kostenbesparing
  2. Verhoogde produktiviteit
  3. Verbeterde motivatie
  4. Behoud van talent
  5. Organisationele flexibiliteit
  6. Flexibele inzet van personeel
  7. Herstelvermogen
  8. Verbeterde klantenservice
    Voordelen voor werknemers
  1. Reductie van reistijd en reiskosten
  2. Verbeterde werkgelegenheidskansen
  3. Minder verstoring van gezinsleven
  4. Betere balans van werk en privéleven
  5. Participatie in lokale gemeenschap
  6. Flexibele uren
    Sociale en economische voordelen
  1. Reductie van verkeersopstoppingen / files
  2. Reductie van totale verkeer en dus van vervuiling
  3. Bredere werk(gelegenheids)kansen
  4. Toegang tot werk voor mensen met beperkte mobiliteit
  5. Economisch herstel
  6. Regionale ontwikkeling
  7. Nieuwe gemeenschapsvorming

Index

IV — Dilemma's


Wat zijn, vanuit het werknemersperspectief de dilemma's van flexwerk (flexibel werk en telewerk)
en hoe kunnen managers met deze dilemma's omgaan?

  1. Tijd-ruimtelijke autonomie
    1. Flexibele arbeidstijden vergroten tijdssoevereiniteit van werknemers en stimuleren de individualisering van het arbeidsritme.

      • Flexwerk benadering betekent individuele vrijheid om te stoppen en beginnen op de tijden die het beste uitkomen.

      • Flexwerkers kunnen hun werkschema aanpassen aan hun persoonlijke leefritme en naar eigen voorkeuren tijd inruimen voor omgang met vrienden, geliefden en gezinsleden en voor persoonlijke boodschappen.

      • Meest voor de hand liggende voordeel voor veel flexwerkers en hun primaire motivatie is de reductie van de reistijd en reiskosten.

      • In de media wordt hiervan vaak een 'ontspannen leefstijl' beeld geschetst.


    2. Dilemma: Sommige flexwerkers gebruiken toegenomen 'discretionaire tijd' inderdaad voor recreatieve en sociale activiteiten. Anderen benutten ze om nog meer te werken (zodat zij geen vrije tijd winnen).

      • Amandus Lundqvist: "Ik ben nog eerder bang voor een teveel dan een tekort aan plichtsbesef".

      • "We're not fast on the surface; we're fast underneath" [Kolind, directeur van Oticon - Tuborg, Denemarken].

      • Dezelfde technologieën die de autonomie van werknemers kunnen versterken, kunnen ook gebruikt worden om deze autonomie in te perken. Ondernemers die niet gehinderd worden door enige scrupules (geen "corporate citizens") en slechts oog hebben voor korte termijn rendementen zouden in de verleiding kunnen komen om toe te werken naar 'electronic sweatshops':

        • waar mensen alleen worden betaald naar output

        • waar productiviteitsverwachtingen onrealistisch hoog worden gesteld

        • waar de computers van flexwerkers zo worden afgesteld dat elke toetsaanslag wordt geregistreerd en extreem gedetailleerde efficiëntie rapporten worden opgesteld

      • Vooral telethuiswerkers die geen face-to-face contact meer met hun collega's hebben, realiseren zich waarschijnlijk niet meer dat hun arbeidsomstandigheden onredelijk zijn. Vorming van tegenmacht wordt belemmerd door het gebrek aan informele werkplaatscontacten.

    Index


  2. Kwalificatie en Carrière
    1. Gevaar dat flexwerkers het contact met het officiële kantoor gaan verliezen.

      • Telewerkers onderhouden minder vaak dan collega's op het kantoor persoonlijke contacten met leidinggevenden. Negatieve invloed op hun eigen carrière- of promotiekansen.

      • Vergaande ontkoppeling van de communicatieprocessen binnen de onderneming kan leiden tot stagnatie in verdere kwalificatie van geflexibiliseerde werknemers.

      • Uit onderzoek blijkt dat er eigenlijk geen telewerkers zijn waarvan de beroepsperspectieven verbeteren. Een aantal vrouwelijke werknemers beschrijven de effecten van telewerk op hun promotie-vooruitzichten als 'suïcidaal'.

    2. Probleem = hoe kun je voorkomen dat we onbedoeld toewerken naar een situatie waarin een deel van de werknemers zijn ontkoppeld van de carrièremogelijkheden en opleidingskansen van de conventionele werkplek?

        Na een aantal jaren zal hun arbeidsvermogen sterk gedekwalificeerd zijn en zullen zij ook niet meer in staat zijn om ergens anders werk te vinden.

    3. Remedie?

      • Telesocialisatie
      • Telekwalificatie

    Index


  3. Afbraak van binding aan bedrijf als sociale plaats: sociale isolatie?
    1. Werken in een traditioneel kantoor heeft een belangrijke sociale component die afhankelijk is van de nabijheid. Werknemers besteden een deel van de werkdag aan het socialiseren met collega's bij het koffie- of kopieerapparaat.

    2. Deze kansen om te socialiseren gaan verloren wanneer de werknemer de hele dag thuis zit. Het verlies van deze socialisatietijd is potentieel schadelijk voor de mentale gezondheid van de werknemer en voor hun produktiviteit en werksatisfactie.

    3. Flexwerkers en vooral echte telewerkers moeten strategieën ontwikkelen om de risico's van isolatie en eenzaamheid te beperken.
      • Je kunt contact leggen met mensen in je eigen omgeving die ook vanuit huis werken.

      • Je kunt het huis te verlaten en in plaats daarvan vanuit een kantoor werken in een naburig telecentrum of klein business centrum. De deur uit moeten heeft onmiskenbaar voordelen: de dag is strikt afgebakend in werk en vrije tijd. De reis van en naar huis is de ideale overgang tussen die twee werelden.

      • Daar staat tegenover: dezelfde technologieën die telewerk faciliteren faciliteren ook telesocialisatie. Virtuele koffiekamers, internetnieuwsgroepen, kletsruimtes ('chat rooms') en elektronische post vergemakkelijken de interactie tussen mensen met gelijksoortige functies, belangen en interesses ongeacht fysieke locatie of socio-economische positie.

    4. Telewerken gebeurt bijna nooit voor 100% maar bijna altijd in deeltijd, zodat in de overige tijd contact met de bedrijfsbasis kan worden onderhouden, overleg kan worden gepleegd enz.

    5. De sociale contacten van telewerkers zijn meer samengebald dan die van kantoorwerkers. Zij concentreren hun afspraken door meer op afspraak te werken.

    6. Meedoen met 'wandelgangenwerk' en met het gezellige geruchtencircuit is dus niet onmogelijk voor telewerkers, maar ze moeten er iets meer moeite voor doen. Wie het niet op prijs stelt kan het gemakkelijker vermijden. De overgrote meerderheid van de telewerkers is van mening dat zij ondanks hun telewerk genoeg informeel contact hebben met hun collega's.

    7. Kortom: telewerkers zijn niet (per definitie) eenzaam

    Index

  4. Permanente bereikbaarheid en overbelasting
  5. Risico's liggen vooral op het gebied van alzijdige en permanente bereikbaarheid: het is mogelijk dat de arbeid ook in de laatste, tot nu toe beschermde, particuliere vrije ruimte doordringt. Voor dergelijke telewerkers neemt het gevaar van een overmatige belasting (van 'burnout' tot aan volledige slijtage).

    Op conventioneel kantoor zijn er routines die je tijd structureren en een scheiding aanbrengen werktijd en vrije tijd.

    • Er is een routine voor het aankomen op kantoor en het beginnen aan je werk.
    • Wanneer het lunchtijd is, merk je dat je collega's een pauze nemen.
    • Aan het eind van de dag gaan ze min of meer gelijktijdig naar huis.

    Bij flexi- en telewerk weet je niet precies wanneer je pauzes moet houden of moet stoppen met werken.

    • Tekens van vermoeidheid worden vaak makkelijk genegeerd omdat je geobsedeerd bent door een of ander probleem dat je in ieder geval nog wilt oplossen.

    • Door vereniging van thuis en werksfeer vervagen de grenzen tussen wonen en werken. Door telewerk krijg je 24-uur toegang tot de technologie waarmee je werkt. Gevolg = is dat de toename van werkuren vaak groter is dan de besparing in forenstijd.

    • Door gebrek aan afbakening tussen werk en wonen krijgt het werk vaak ruimtelijk en temporeel de overhand. Woonkamers worden veranderd in kantoren omdat zij niet langer gebruikt worden voor ontspanning. Zo ontstaat de thuiswerkende 'workaholic'.

    • Teveel werken veroorzaakt stress en stress-gerelateerde ziekte, 'burn out' en verminderde productiviteit.


    Remedie

    • Weten wanneer je moet stoppen is zowel van belang voor goede gezondheid als voor goede arbeidsprestatie.

    • Handhaven van een onderscheid tussen persoonlijke ruimte en werkruimte is belangrijk voor veel aspecten van onze emotionele en geestelijke gezondheid. Psychologische problemen van het thuiswerken worden zwaar onderschat.

    • Zelfdiscipline: teleforens moet zelfstandig kunnen werken en over voldoende zelfdiscipline en verantwoordelijkheidsgevoel beschikken.
      • Arbeidsdiscipline heeft vele negatieve associaties. Maar toch is het de sleutel voor de effectieve benutting van alle bronnen.

      • Hoe verweer ik mij tegen de verleidingen die mij steeds van mijn werk afleiden?
        Elke afleiding kost een beetje tijd en aan het eind van een dag vormen deze beetjes onverwacht hele uren zonder werk. De hond moet eten hebben, het onkruid in de tuin moet worden gewied, er moet iets dringend worden gekocht, oma of een goede vriend komt op koffiebezoek, wat lief dat mijn kinderen onverwacht naar huis komen wanneer zij een uurtje vrij hebben. Iedereen kan de lijst zelf aanvullen. Het is van belang hier strategieën voor te ontwikkelen en te volgen. Je kunt voor jezelf een tijdsregime vastleggen, waarbij de werktijden worden gevrijwaard van ongewenste onderbrekingen.

    • Men moet permanent kritisch het eigen werk toetsten. Als ik zelf de opdrachtgever was, zou ik dan tevreden zijn met het produkt. Alleen goed werk kan op den duur gehandhaafd worden tegenover de concurrentie. Flex- & telewerkers moeten resultaat-gericht zijn, hun eigen prioriteiten en deadlines kunnen stellen en zich daaraan houden.

    • Arbeidsdiscipline betekent tenslotte ook een permamente kosten-baten analyse. Elke opdracht moet een redelijke verhouding van inkomen en inspanning (tijd, materiaal, onderzoekskosten etc.) bieden.

    • Voor sommige mensen is 'naar het werk gaan' een belangrijk onderdeel van hun leven. Het is de 'werkplaats' is waar zij vrienden maken en hun sociale vaardigheden en contacten ontwikkelen. Een telewerkkantoor in de buurt (pieds à terre - satelietkantoortjes) zou een aantal van deze problemen kunnen corrigeren.

    • Flex-Telewerkers zullen een nieuwe sociale vaardigheid moeten leren: zij moeten leren op bepaalde momenten niet bereikbaar te zijn om door te kunnen gaan met de rest van hun sociale en particuliere leven.

    • Afscheid van macho-cultuur van snelle boys & girls: ontspannen sociaal-moreel milieu. Ook dat hoort bij een bedrijfscultuur die 'in tune' wil zijn.
    Index

  6. Erosie van duurzame werkgelegenheidskansen
  7. Flex- en telewerk bieden voor ondernemingen het voordeel dat zij beter toegang krijgen tot gekwalificeerde medewerkers en deze langer kunnen behouden. Veel bedrijven besteden veel tijd aan het rekruteren en opleiden van mensen. Als gevolg van veranderingen in de leefomstandigheden van mensen kunnen zij deze investering plotseling verliezen.

    Middels flexwerk is het mogelijk om waardevolle werknemers te behouden en nieuwe talenten aan te trekken.

    Voor veel bedrijven is het behouden van ervaren medewerkers (die werk met gezinstaken willen combineren) een reden om medewerkers te laten telewerken / flexwerken.

    • Werknemers die anders zouden vertrekken kunnen hun baan behouden wanneer bijv. hun gezin verhuist omdat een ander gezinslid van baan verandert naar een niet-telewerk onderneming.

    • Werknemers die een carrièrebreuk ondergaan, kunnen parttime blijven werken en up to date blijven met de onderneming en haar werkmethoden.

    • Werknemers die ouderschapsverlof nemen kunnen bepaalde taken blijven uitvoeren en het vereist minder bijscholing wanneer zij weer volledig gaan werken.

    • Werknemers die ervaring hebben met de voordelen van telewerkprogramma's (e-bie) geven de voorkeur aan deze werkvormen en zoeken naar gelijksoortige mogelijkheden. Deze werknemers worden aangetrokken door posities en organisaties die telewerkprogramma's bieden. Een aantal bedrijven die op zoek zijn naar nieuw gekwalificeerd personeel spelen hierop inmiddels in hun personeelsadvertenties al op in.

    Kortom: bedrijven die hun medewerkers laten flex- of telewerken kunnen hierdoor een competitief voordeel behalen op hun concurrenten.

    Telewerk kan de werkgelegenheidskansen van werknemers vergroten. Werkkansen worden immers niet niet meer beperkt tot banen binnen redelijke reisafstand. Geografische horizon van telewerkers is dus breder dan die van conventionele, aan plaats en gebonden werknemers.

    Uitbreiding van flex- en telewerk kan echter onder bepaalde omstandigheden ook leiden tot afbraak van duurzame werkgelegenheidskansen voor werknemers.

    1. Dit risico wordt groter naarmate telewerk gepaard gaat met een extreme flexibilisering van arbeidscontracten.

    2. Vervanging van het klassieke 'normale arbeidsverhouding' door flexibele - kortlopende - arbeidscontracten leidt voor werknemers tot:
      • toename van inkomens- en sociale zekerheidsrisico's.
      • afbraak van sociaal-politieke verworvenheden zoals medezeggenschapsrechten.

      Nieuwe Arbeidstijdenwet (ATW) die sinds 1 januari 1996 van kracht is bergt gevaar in zich dat oude tijden gaan herleven: een verkapte overwerkplicht, verlenging van nachtdiensten en meer weekendarbeid.

      Contactadvertentie: 'Vrouw, relatie verbroken wegens onverenigbare roosters, zoekt partner met vrije maandag en zaterdag'.

    Index


  8. Synchronisatie van werk- en levenstijd
    • Minder verstoring van gezinsleven

      1. Mensen kunnen blijven wonen waar ze wonen ook al veranderen zij van werk(gever).
      2. Effectief flex- en telewerkprogramma reduceert behoefte aan verhuizing om 'carriè bewegingen' en andere loopbaanveranderingen door te voeren.
      3. Werknemers krijgen een grotere keuzevrijheid bij selectie van eigen woonplaats.

    • Betere balans van werk en privéleven

      1. Meer ruimte voor partner en gezin.

      2. Participatie in huiselijke verantwoordelijkheden: naar school brengen van kinderen, boodschappen doen, bestellingen in ontvangst nemen etc.

      3. Combinatie met zorgtaken:
        • zorgtaken inpassen in werkpatroon: opvoeden van kinderen
        • bij ouderschapsverlof kunnen werknemers bepaalde taken blijven uitvoeren zodat er minder bijscholing nodig is wanneer zij weer volledig gaan werken.
        • Verlies aan kwalificatie dat anders bij dergelijke carrièrebreuken optreedt kan worden beperkt omdat zij verbonden blijven aan de onderneming en haar werkmethoden.

      4. Flex- & telewerken maakt het vrouwen met kinderen gemakkelijker om te (blijven) werken. Geldt ook voor mannen.

    • Participatie in de lokale gemeenschap

      Flexi- & telewerkers hebben meer kansen om te participeren in gemeenschapsactiviteiten - bijv. in een schoolbestuur of in lokale clubs en verenigingen - op een tijdstip dat forenzen nog onderweg zijn.

    • Probleem van combinatie van eigensoortige tijdritmes en verantwoordelijkheden van arbeid en zorg

      Vooral spanningen bij combinatie van arbeid en kinderzorg in telethuiswerkomgeving.

Index

V — Telemanagement: verkleining van sociale afstand


  1. Conventionele type manager op de tocht?

    • Flex- en telewerk brengt niet alleen een belangrijke verandering met zich mee in de manier waarop we denken over werken, maar tevens in de manier waarop het werk wordt gecoördineerd en in de wijze van leiding geven door het management. De meeste managers hebben geleerd dat zij leiding moeten geven door het gedrag van hun ondergeschikten te controleren en dat zij toezicht moeten houden door op de werkplaats zelf rond te lopen. Zij zijn jarenlang getraind in een traditionele managementsmethodiek en zijn vertrouwd met alle technieken en truuks die hierbij van pas komen.

    • Door nieuwe telewerkwerk-arrangementen komt dit hele arsenaal aan controle-methoden en -technieken ter discussie te staan. En sterker nog: het conventionele type manager komt zelf op de tocht te staan. In een virtueel kantoor moeten managers bereid zijn om hun stijl en techniek van leidinggeven te veranderen.

    • Groot deel van de huidige generatie managers behoort tot categorie van 'digitale daklozen' die zijn opgegroeid en carrière hebben gemaakt zonder enig benul van computers. Dat zou wel eens een belangrijke reden kunnen zijn waarom kritische waarnemers er steeds weer op wijzen dat de managers de belangrijkste barrière zijn voor telewerk.

    • Waarom verzetten managers zich tegen de introductie van telewerk? Wat zijn hun belangrijkste weerstanden en vooroordelen? Hoe kunnen deze worden overwonnen? En tenslotte: wat voor veranderingen zijn er nodig in de stijl van leidinggeven aan telewerkers? en wat zijn de ingrediënten voor een ideale telewerk-manager?

  2. Managerial Resistance to Change

    • Wanneer er gepraat werd over 'resistance to change' ging het meestal zo: om te verklaren waarom het management niet in staat was haar zaakjes voor elkaar te krijgen, zette zij de werknemers in de beklaagdenbank. Gefrustreerde managers die wanhopig proberen om nieuwe richtingen te vinden voor hun ondernemingen riepen regelmatig: 'Zij kunnen of willen niet veranderen', 'Zij blijven vasthouden aan oude vormen en gedachten'.

    • Als het om telewerk gaat is het tegenwoordig echter vaak omgekeerd. Het zijn vaak de managers en toezichthouders die niet kunnen of willen veranderen. Dat heeft een aantal redenen:

      • angst voor verlies van controle
      • bezorgdheid over produktiviteit
      • verlies van kapitaal dat vastligt in fabrieken en kantoorgebouwen, bedrijfsautos, bestaande communicatiesystemen
      • gebrek aan kennis over technologie
      • angst om eigen positie te verliezen

    • Om hun wantrouwen tegen telewerk te motiveren, beroepen manager zich op gebrek aan controle en bezorgdheid over de produktiviteit. Anderen maken zich zorgen over de grote hoeveelheid kapitaal die vastligt in fabrieken en kantoorgebouwen.

  3. Aansturing door concentratie op meetbare outputs?

    • Telewerk stelt niet alleen traditionele managementsmethodieken ter discussie, maar ook het conventionele type manager. Het impliceert een belangrijke wijziging in de manier waarop we denken over werk en toezicht. Telewerk verschuift het werk naar waar de mensen zijn en geeft een nieuwe betekenis aan het begrip 'kantoor'. Managers moeten afscheid nemen van het idee dat toezichthouders op een centrale locatie moeten blijven om via observatie aan te sturen. Natuurlijk zijn er een aantal elementaire vaardigheden die voor management van telewerk(ers) even belangrijk zijn als voor kantoorwerk(ers). Maar er zal ook het een en ander veranderen.

    • Managers moeten zich concentreren op meetbare outputs (resultaten) als het enige tastbare middel om personeel aan te sturen.

    • Meestal wordt dan direct gezegd: meetbare resultaten zouden de belangrijkste manier moeten zijn om de prestaties van medewerkers te monitoren.

    • Maar: meetbare resultaten niet het belangrijkste of enige criterium is om medewerkers aan te sturen.

    • Het aansturen van mensen - of het nu telewerkers zijn of niet - betekent veel meer dan het meten van hun prestaties. Aansturing betekent immers ook en vooral:
      • motiveren,
      • informeren,
      • bekrachtiging (reinforcement),
      • ondersteunen,
      • ontwikkelen.

    • Aansturing is dus een complex geheel van managementsactiviteiten waarvan de effectiviteit beoordeeld kan worden door na te gaan hoe "goede prestaties" worden bereikt.

    • Meten van output is in sommige banen relatief gemakkelijk, maar relatief moeilijk in andere. In sommige banen is kennis van de hoeveelheid inspanning die in de taak gestopt is minstens even zo niet belangrijker dan hoeveel 'resultaat' er uitkomt. Geldt niet alleen voor telewerkers en flexwerkers, maar voor alle werksoorten.

    • Wat verandert met telewerk is een aantal aspecten van het "how to do it" vanuit een personeelsmananagements standpunt [Horace Mitchell].

  4. Eyeball-benadering

    • Benadering van sommige (en misschien te veel) managers wordt gekenmerkt door het feit dat zij nog teveel vertrouwen op de pupil. Eyeball-benadering zorgt ervoor dat managers hoofdzakelijk letten op:

      • dat mensen op tijd komen

      • dat zij de indruk wekken dat zij aan het werk zijn

    • Of het nu om telewerk gaat of om andere werksoorten: de eyeball-benadering is volkomen nutteloos. Met deze benadering krijg je misschien wel goede presteeerders (d.w.z. 'performers' in de zin van acteurs en actrices), maar geen goede medewerkers.

    • Zowel voor telewerkers als niet-telewerkers geldt dus: het meten van prestaties vereist meer dan de eyeball-benadering die bij de meeste managers op dit moment nog favoriet is.

    • Voordeel van eyeball-benadering is dat zij niet zoveel van managers eist. Managers zijn soms net mensen:
      • neiging om problemen over het hoofd te zien met werknemers die alleen maar lijken te werken ('acteren dat zij werken')
      • neiging om problemen te zien bij onderzoekers/probleemoplossers: zij werken wel, maar lijken het niet erg "druk" te hebben.

  5. Aansturingsvermogen: projectdefinitie en taakstelling

    • Tegenzin om telewerk toe te staan, zou wel eens een indicatie kunnen zijn van het onvermogen van een deel van het management om meetbare doelstellingen voor alle werknemers te definiëren — ongeacht of deze in een centraal kantoor opereren of op afstand.

    • Goed gedefinieerde doelstellingen (taken) zou in de eerste plaats acteurs en actrices elimineren.

    • Aansturing betekent het stellen van operationele doelen, het zodanig verbeteren van vaardigheden dat promoties worden gefaciliteerd naar banen met meer verantwoordelijkheden. Ook in de conventionele werkplaats impliceren deze 'promotable responsibilities' vooral: het vermogen om anderen aan te sturen.

    • Hoe kan het verhogen van de kwalificatie ("upgrading skills") vertaald worden in prestaties en achievement voor telewerkers? Sturen zij hun eigen werk aan, of een team voor een project?

    • Managers van telewerkers definiëren projecten, selecteren teamleden en teamleiders.

      • Is een geïnstitutionaliseerde leiderschapsrol noodzakelijk?
      • Is dat gebaseerd op de behoefte van het mangement om te weten dat iedereen presteert en niet acteert alsof zij presteren?
      • Of is een projectleider het resultaat van natuurlijke selectie, d.w.z. expertise op een specifiek project?

    • De beste managers zijn managers die in staat zijn tot projectdefinitie en taakstelling.

  6. De beste medewerkers zijn de 'zelf-managers', die in staat zijn om taken te formuleren en deze binnen het budget uitvoeren.

    • Voordelen van flexwerk zijn veel groter te zijn dan het terugdringen van het forenzen. Tijdsbesparingen van onnodig reizen (forensen) voegt iets toe aan de kwaliteit van het leven van medewerkers.

    • Managers en personeel moeten gezamenlijk projecten en prestatiedoelen definiëren.

    • Flexwerk (e-place) is eenvoudig een nieuwe - en voor veel medewerkers de betere - optie van "waar" het werk gedaan wordt en niet "hoeveel".

    • Er zijn zoveel mensen die zo hard werken om een huis te bouwen en een gezin te stichten, maar die er nooit zijn, behalve wanneer zij ziek of gehandicapt zijn. Telewerk laat hen genieten van thuis, gezin, en tegelijkertijd werken (synchronisatie van werk- en levenstijd).

    • Wanneer meer managers tijd en inspanningen investeren in het welzijn van hun eigen personeel, zal er minder wantrouwen zijn in waar de medewerkers is gestationeerd om het werk gedaan te krijgen.

  7. Van leiding naar coördinatie: parenting - partnering

    • Rol van manager verschuift van "leider" naar "coördinator" of facilitator. Managers moeten een meer participerende stijl van management ontwikkelen. Een stijl die primair - maar niet uitsluitend - gericht is op de bereikte resultaten en minder op de technieken die gebruikt worden om het doel te bereiken. De nieuwe rol vereist dat managers het personeel ondersteunen om hun taken te voltooien.

    • Middenmanager heeft als taak een contactpersoon voor de medewerker te zijn en administratieve ondersteuning te geven. Zorgen voor de coördinatie van werk tussen telewerkers en kantoorwerkers; oog houden op teamrelaties en ervoor zorgen dat relaties met collega's worden gehandhaafd.

    • e-Place kan succesvol zijn wanneer het management zorgt voor:

      • Een open, positieve houding ten opzichte van nieuwe werkplekken.

      • Wederzijds vertrouwen en respect in relaties met de flexwerker.

      • Uitstekende organisationele en planningsvaardigheden.

      • Vermogen om duidelijke doelen te stellen en maatstaven te ontwikkelen voor het evalueren van resultaten.
        • Identificeren van specifieke doelen als taakstellingen die gedurende een prestatiecyclus gerealiseerd moeten worden.
        • Vaststellen hoe de taakstellingen worden gemeten - in kwantiteit, kwaliteit en benodigde tijd.
        • Prioriteiten stellen door het identificeren van resultaten die het meest cruciaal zijn
        • Analyseren hoe taakstellingen de groepsdoelen ondersteunen.

      • Toezichthouders moeten taken zoveel mogelijk in termen van output definiëren. Meetbare resultaten maken supervisie op afstand veel gemakkelijker.

      • Zorgen voor regelmatige terugkoppeling. Managers van flexwerkers hebben sterke behoefte aan frequente communicatie met hun werknemers om ervoor te zorgen dat zij sporen met de organisationele doelstellingen en prioriteiten. Hierdoor zijn zowel managers als werknemer beter in staat om tot overeenstemming te komen over de prioriteiten in de arbeidstaken. Het garandeert dat wanneer de arbeidsomstandigheden zich wijzigen, de prestatiedoelen kunnen worden aangepast.

      • Faciliteren van een open communicatiekanaal.

      • Innovatieve en flexibele benadering voor aansturing van 'ondergeschikten'.

    • Flexwerk betekent "dat je de werkplek kunt kiezen, die past bij het karakter van het werk dat je wilt gaan doen" [The e-Place] en dus ook: thuis werken wanneer dat nuttig is. In het nieuwe werkconcept van IBM verliezen de medewerkers hun eigen werkplek. In het moderne flexkantoor worden medewerkers ontkoppeld van een vaste werkplek. Dat is geen "verlies van territorium", maar pure winst. Want zij krijgen er iets essentieels voor terug: de vrijheid om zelf te kiezen op welke plek je een bepaalde taak wilt verrichten.

Index


Home Onderwerpen Zoek Correspondent Banner Over ons Contact