uit: Albert Benschop, Arbeidssociologie - Een inleiding

Managementtraditie: de psychologische traditie

Scientific management: Taylor (1856-1915)
1. Achtergrond
2. Taylor als persoon
3. Maatschappijtheoretische en psychologische vooronderstellingen
4. Analytische optiek: wetenschappelijke analyse van arbeidsprocessen
5. Beleidsoriëntatie resp. taak van management
6. Ideologisch-politieke oriëntatie
7. Waardering van Taylors bijdrage
   7.1 Taylorisme als beheersingsregime/systeem
   7.2 Taylorisme als arbeids- en organisatietheorie

Managementtraditie: de psychologische traditie

Scientific management: Taylor (1856-1915)

1 Achtergrond

"The open-shop campaign had been designed primarily to safeguard the absolute authority of the employer. Scientific management and, somewhat later on, industrial psychology, sought to provide a guide on what to do with that authority in the face of the increasing complexity of industrial organizations" [Bendix 1956: 275].

2 Taylor als persoon

"De snelheid waarmee de machine staal snijdt, de aanzet en de diepte van de inkeping en het gebruik van het juiste snijstuk kan niet langer worden overgelaten aan het subjectieve oordeel en de wijsheid van de individuele machinebediener" [Kakar 1970: 100].

Zijn centrale motivatie was tweeledig. Door zijn 'dwangneurotische persoonlijkheid' was hij ten eerste sterk gepreoccupeerd met efficiëntie-problemen. In zijn door hemzelf beschreven gevecht met de onder hem staande machinebankwerkers komt dit pregnant tot uitdrukking [zie verslag in Taylor 1912: 79-85 -Testimony].[*] Zijn tweede motivatie was van maatschappij-politieke aard. Taylor wilde een maatschappij scheppen waarin eigenaars en arbeiders, kapitalisten en loonarbeiders een gemeenschappelijk belang hebben bij productiviteit en een harmonieuze relatie opbouwen op basis van de toepassing van kennis op werk. Door toepassing van wetenschappelijke criteria op arbeidsprocessen zouden in zijn visie niet alleen efficiëntere arbeidsorganisaties gerealiseerd kunnen worden, maar ook harmonieuze relaties tussen loonarbeiders en ondernemers.

Taylor presenteerde zijn gedachten over wetenschappelijke bedrijfsvoering niet alleen met grote helderheid, maar ook met een nogal naïeve openhartigheid en evangelische ijver. Dit bezorgde hem niet alleen veel aanhang onder ondernemers en bedrijfsleiders, maar ook veel tegenstanders. Hij begon zijn werk in de jaren '80, maar begon pas in jaren '90 te doceren, voordrachten te houden en resultaten te publiceren. Hij maakte gebruik van de American Society of Mechanical Engineers om zijn blauwdruk voor verhoging van industriële efficiëntie te verspreiden. Hij verzamelde een groep talentvolle mannen om zich heen, overtuigde een paar ondernemers zijn ideeën te implementeren. De modelvoorbeelden van zijn 'ideeën in actie' waren twee bedrijven in Philadelphia: Tabor en Link-Belt. Rond 1907 had hij samen met de efficiëntie-experts van Harrington Emmerson meer dan een dozijn ondernemingen als cliënt: staalbedrijven, spoorwegen, blekerijen en drukkers. Tot 1920 nam de populariteit van zijn beweging sterk toe [Baritz 1960: 28].

Literatuur over Taylor als persoon
Kakar [1970] Frederick Taylor: A Study in Personality and Innovation
Nelson [1980] Frederick Winslow Taylor and the rise of scientific management.
Wrege/Greenwood [1991] Frederick W. Taylor. Myth and Reality.

3 Maatschappijtheoretische en psychologische vooronderstellingen

"De natuurlijke luiheid van de mens is erg, maar verreweg het grootste kwaad waarvan zowel arbeiders als ondernemers te leiden hebben, is het systematisch lijntrekken, dat bij alle gewone vormen van bedrijfsvoering algemeen voorkomt, en dat het gevolg is van een nauwgezet onderzoek van de arbeiders naar wat in hun ogen hun belangen het beste dient. Het systematisch lijntrekken wordt door de arbeiders ... grotendeels gedaan met het opzettelijke doel te voorkomen dat hun werkgever te weten komt hoe snel het werk kan worden verricht" [Taylor 1903: 32-3 Shop Management].

Alle arbeiders besteden een deel van hun tijd om te bestuderen hoe langzaam zij kunnen werken zonder dat de werkgever eraan gaat twijfelen of zij flink doorwerken. Dit werd volgens Taylor vooral veroorzaakt door het feit dat bijna alle ondernemers een maximumloon per dag vaststellen dat zij voor die categorie arbeiders 'billijk' vinden. 'De kunst van het lijntrekken' is echter het sterkst ontwikkeld bij arbeiders die op stukloon staan: deze arbeiders ervaren telkens weer dat de ondernemer de stukprijs verlaagd wanneer zij harder hebben gewerkt en concluderen hieruit dat zij zich beter kunnen inzetten om geen tariefsverlagingen meer opgelegd te krijgen door hun arbeidsprestaties systematisch te temporiseren [idem: 34 e.v]. Arbeiders die zo handelen gedragen zich volgens Taylor rationeel omdat zij precies doen wat voor henzelf het beste is. Daaruit trok hij de conclusie dat de arbeiders niet door middel van algemene opdrachten en discipline niet adequaat bestuurd kunnen worden, omdat zij zelf de greep op de feitelijke arbeidsprocessen behouden. Zolang dit het geval is, zijn arbeiders effectief in staat om te voorkomen dat hun arbeidskracht volledig wordt geëxploiteerd. Daarom moet de bedrijfsleiding verder gaan dan een formele beheersing van het arbeidsproces: zij moet feitelijke controle verwerven over iedere stap in het arbeidsproces, inclusief de manier waarop de arbeid wordt uitgevoerd.

4 Analytische optiek: wetenschappelijke analyse van arbeidsprocessen

Taylors techniek en methodiek van rationalisering berust op twee basisoverwegingen: door wetenschappelijke analyse van arbeidsprocessen wordt het mogelijk om (a) produktie-organisaties te bevrijden van hun ambachtelijke ketens en tevens (b) de arbeidsproduktiviteit te verhogen.

a) Door een gedetailleerde analyse en codificatie van arbeidsprocessen wordt het mogelijk de produktie uit zijn ambachtelijkheid te bevrijden. In ambachtelijke arbeidsorganisaties ligt de kennis, ervaring en vaardigheid besloten in de menselijke arbeid zelf. Deze kennis, ervaring en vaardigheid kan geobjectiveerd en beschreven worden om vervolgens te worden vastgelegd in programma's voor opeenvolgende bewegingen. Op deze manier kunnen de kennis, ervaring en vaardigheden van de persoon worden ontkoppeld.[2] In ambachtelijke arbeidsorganisaties zijn ondernemers wel in staat om aan te geven wat hun werknemers moeten maken, maar zijn e door hun gebrek aan technische kennis niet in staat te bepalen hoe hun werknemers moeten werken. Zolang dit het geval is kunnen zij goede arbeidsprestaties alleen maar afdwingen door de handhaving van een strenge arbeidsdiscipline, d.w.z. door direct persoonlijke controle en beheersing. Zo'n persoonlijke beheersingsregime wordt gekenmerkt door directe, willekeurige en autoritaire machtsuitoefening van de bazen.

Wanneer de ondernemers zelf deskundigen zouden zijn die beschikken over alle technische kennis over het werk, dan zou hij niet meer de rol van baas/ toezichthouder op de werkvloer ('shop disciplinarian') hoeven te vervullen en als 'vriend' van de arbeider kunnen optreden door hem/haar te leren hoe het arbeidsloon verhoogd kan worden door precies de voorschriften te volgen.

b) Door een nauwkeurige wetenschappelijke bestudering van het arbeidsproces kan een verbetering van het arbeidsrendement, de arbeidsproduktiviteit worden gerealiseerd. Door systematische registratie van alle bewerkingen en bewegingen in het arbeidsproces wordt het mogelijk 'onlogische' stukken daaruit te elimineren en te komen tot een gestandaardiseerd en gecodificeerd (genormeerd) verloop van het arbeidsproces, dat vanuit een technisch-economische rendementsbeoordeling optimaal is.

De kern van Taylor's benadering is (a) een wetenschappelijke analyse van alle arbeidstaken door middel van tijd-bewegingsstudies, en (b) het gebruiken van de resultaten voor het opstellen van een systeem van regels die elke arbeider letterlijk moet opvolgen. Het nieuwe van zijn methodiek waren echter niet de tijdstudies (Deze werden al veel eerder door anderen verricht). Het specifieke van zijn bijdrage was dat hij tijdstudies gebruikte als grondslag om nieuwe output-normen op te stellen die in het totale produktie-ontwerp werden geïmplementeerd [Littler 1982]. Een tijdstudie is dus meer dan het registreren van tijden. Een tijdstudie omvat twee soorten activiteiten: analytische en constructieve activiteiten [Kijne 1990:15].

Het analytische gedeelte van tijdstudies omvat de volgende activiteiten:

• Verdeel het werk van een man die wat voor taken dan ook verricht in eenvoudige, elementaire bewegingen.
• Haal de nutteloze bewegingen er uit en elimineer ze.
• Bestudeer hoe verschillende geschoolde werklieden de elementaire beweging maken, en selecteer met behulp van de stopwatch de beste manier.
• Beschrijf, registreer en indexeer iedere elementaire beweging, met de bijbehorende juiste tijd, zodat hij snel gevonden kan worden.
• Bestudeer en registreer het percentage tijd dat aan de feitelijke werktijd van een goede arbeider moet worden toegevoegd om met onvermijdbaar oponthoud, onderbrekingen en kleine ongelukken rekening te houden.
• Bestudeer en registreer het percentage tijd dat moet worden toegevoegd wanneer een werkman onbekend is met het werk (dit percentage is groot voor een taak die uit een groot aantal verschillende elementen bestaat, in een volgorde die niet regelmatig herhaald wordt. Het wordt kleiner naarmate het werk bestaat uit een kleiner aantal elementen, die regelmatig herhaald worden).
• Bestudeer en registreer het percentage tijd dat moet worden toegestaan voor rust, en de tijdsperiode waarna rust moet worden genomen om lichamelijke vermoeidheid te vermijden.

• Het samenvoegen van combinaties van elementaire bewegingen die in een arbeidstaak regelmatig voorkomen in verschillende groepen, en het registreren en indexeren van deze groepen zodat ze direct kunnen worden gevonden.
• Het door middel van deze registraties vinden van de juiste serie bewegingen, die een werkman bij het fabriceren van welk artikel dan ook moet maken, alsmede de juiste toeslagen om de juiste tijd voor bijna elk soort werk te vinden.
• Het lokaliseren van omringende en ondermijnende condities die verstorend werken, bijvoorbeeld gebruik van verkeerd gereedschap, gebreken aan machines e.d [Taylor 1912: 1199 - ASME].

Het doel van zijn methodiek was maximale efficiëntie en beheersbaarheid van arbeidersgedrag (economische en sociale beheersing):

• intensivering van de arbeid door eliminatie van 'dode tijden' en correctie van verkeerde bewegingen; ('economisering van bewegingen')
• integratie van deelarbeid in een tijd-ruimtelijk continuüm;
• ontwikkeling van objectieve berekeningsbasis voor lonen: prestatiebeloning gebaseerd op tijdnormen die op basis van ervaring (ervaringstarief) of bij voorkeur op basis van tijdstudies (gemeten tarief) tot stand komen.
• vergaande eliminatie van gecompliceerde arbeid, hun reductie tot eenvoudige handgrepen;
• concentratie van organisatorisch-technische potenties bij een wetenschappelijk gestuurd management.

5 Beleidsoriëntatie resp. taak van management

1) Taylorisme is gericht op het ontwerpen van arbeidstaakstructuren met maximale technische arbeidsdeling en vergaande taakfragmentatie. Voor een optimale sociale beheersbaarheid van de arbeid(ers) is het volgens Taylor van cruciaal belang dat er een volledige personele scheiding wordt aangebracht tussen louter uitvoerende taken enerzijds en voorbereidende, controlerende en programmerende taken anderzijds. Dit resulteert in drie rationaliseringsprincipes.

• Scheiding uitvoering & regeling
  Het eerste rationaliseringsprincipe berust op de methode van de principiële personele scheiding tussen uitvoerende taken enerzijds en controlerende en regulerende taken anderzijds, op basis van een nauwkeurige studie (tijd- en bewegingsstudie) en codificatie (prestatienormen) van het arbeidsproces. De scheiding tussen 'arbeiders en managers' of tussen 'uitvoerders en regelaars' wordt gezien als voorwaarde voor produktiebesturing. De direct produktieve en de voorbereidende werkzaamheden worden zoveel mogelijk van elkaar gescheiden.
• Splitsing regelende functies
  Het tweede rationaliseringsprincipe berust op de methode van de functionele opsplitsing van controlerende en regulerende taken en de personele verdeling daarvan over afzonderlijke managers/specialisten. De regelende functie wordt zover mogelijk opgesplitst in een groot aantal gespecialiseerde managementtaken.
• Splitsing uitvoerende functies
  Het derde rationaliseringsprincipe bewust op de methode van de systematische opsplitsing van uitvoerende arbeidsfasen in homogene, veelal kortcyclische herhaalarbeid. De uitvoerende functies worden zover mogelijk opgesplitst in simpele homogene arbeidstaken: (a) maximum aan herhaalbaarheid door limitatie van het aantal taken in een baan/functie; (b) minimale variatie van taken en functies. (c) vergaande reductie van kwalificatievereisten en (c) minimaliseren van leertijden.

2) Ontwerpen van controlestructuren: nauwkeurig toezicht, monitoring systems, stabiliseren en intensiveren van arbeidsprestatie door gebruik van prestatiebeloningssystemen. Taylorisme impliceert een herstructurering van de totale arbeidsorganisatie. Het is een gecoördineerde aanval op:

• de klassieke vakarbeiders en hun collectieve controle van produktieproces en arbeidsmarkt;
• de klassieke ongeschoolden en hun collectieve controle op de loon-prestatieverhoudingen;
• het klassieke 'keizerrijk' van de baas (soms vakarbeider, onderaannemer en baas tegelijk); het lagere management - vooral de voorman die meestal leidinggevende en directe produktietaken combineerde - moest functioneel worden opgesplitst en leiden tot een vorm van 'functional foremanship' van specialisten op het gebied van produktie, coördinatie, controle en analyse. Om de scheiding tussen managers en arbeiders volledig te maken en al het hersenwerk van de werkvloer te verwijderen moest de voorman getransformeerd worden tot het laagste echelon van management.
• de klassieke eigenaar-kapitalist: zij werden afhankelijk van een nieuwe beroepsgroep van technici die het beheer over de produktie dreigde over te nemen. Hoger management zou discretionaire macht verliezen in die mate dat de verantwoordelijkheid voor produktie verschoof naar planningsafdeling [Christis 1988: 60; Korver 1989:87].

6 Ideologisch-politieke oriëntatie

1) Claim van wetenschappelijke objectiviteit: De machtspositie van ondernemers wordt door het taylorisme gelegitimeerd en afgeschermd. Taylor suggereert dat er altijd maar 'one best way of doing each task' bestaat en dat wetenschappers in staat zijn om deze 'one best way' te definiëren los van enige belangenoverweging of partijdigheid. "Taylor's 'scientific management' encouraged the development of managers as the legitimate holders of explicit knowledge of the organizations in which they served. Thus the management function became one of rational planning and control, while the role of the workforce was to follow these plans (thereby relinguishing control over their working methods to management). With their superior overall knwoledge of the organization, management's role became that of uncovering the optimal method ('one best way') of working, while the role of the workforce was to follow the rules and procedures so derived" [Scarbrough/Corbett 1992:81].

2) Particuliere belangen worden als universeel voorgesteld. Wetenschappelijk management is gebaseerd op de overtuiging (a) dat de belangen van loonarbeiders en ondernemers parallel lopen; (b) dat de welvaart van de ondernemer op de lange duur niet kan standhouden wanneer die niet wordt begeleid door de welvaart van de arbeider en omgekeerd; en (c) dat het mogelijk is de arbeider te geven wat hij voor alles wenst, lage kostprijzen voor zijn produkten. Zijn methode zou managers in staat stellen "to give the workman what he most wants - high wages - and the employer what he wants - a low labour cost - for his manufactures" [Taylor 1911: 10 - Principles]. Het doel van SM was "the constant and intimate cooperation which always occurs between the men on the management's side and the workmen" [Taylor 1912: 48 - Testimony]. Hij verklaarde dat zijn "whole object was to remove the cause for antagonism between the boss and the men who were under him" [idem: 128]. SM is volgens hem geen efficiency instrument, geen systeem van kostenberekening, geen piecework systeem, geen bonussysteem, geen premiesysteem, geen stopwatch systeem, een tijd- of bewegingsstudie, maar in essentie "a complete mental revolution on the part of the workingmen" en van het management [idem:: 27]. Zowel arbeiders als management moesten de oude standaard van gewoontes en vuistregels inwisselen voor de standaard van experimenteel geteste normen.

3) Geen plaats voor zelfstandige arbeidersorganisaties: anti-vakbond. Zijn enige bezwaar tegen vakbonden was hun praktijk van output restrictie. Hogere lonen en kortere arbeidstijden konden veel effectiever door SM dan door vakbonden worden gerealiseerd. SM is een prototype van een dynamisch-conservatieve ideologie (G. Schmidt). De kern daarvan is de gedachte van de 'maakbaarheid van de onderneming'. Wetenschap is voor Taylor synoniem met planbaar of berekenbaar [Kijne 1990: 12].

4) Eliminatie van persoonlijk gezagsuitoefening. Taylor koesterde een zeer grote betekenis toe aan de wonderbaarlijke werkingen van de wetenschap. Hij geloofde

"dat onder wetenschappelijk management willekeurige macht en willekeurig bevelen geven niet meer voorkomt, en elk afzonderlijk onderwerp, groot of klein, een kwestie van wetenschappelijk onderzoek wordt, voor een reductie tot een wet" [Taylor 1912: 211 - Testimony].[4]

Figuur 4.1 Profiel van SM-school

7 Waardering van Taylors bijdrage

7.1 Taylorisme als beheersingsregime/systeem

In hoeverre hebben tayloristische methoden en technieken ingang gevonden in de managementpraktijk? Sommige auteurs (zoals Braverman, en Montgomery) stellen het Taylorisme in het centrum van hun kritiek op het kapitalisme: zij zien het Taylorisme als een cruciaal instrument in het proces van verscherpte exploitatie (onderwerping) en toenemende degradatie (dekwalificatie) van loonarbeiders.

"Het is onmogelijk de rol te overschatten die de beweging van de wetenschappelijke bedrijfsvoering heeft gespeeld bij het vormgeven van de moderne onderneming en van alle instellingen van de kapitalistische maatschappij waarin arbeidsprocessen plaatsvinden. De wijdv erbreide gedachte dat het taylorisme is 'verdrongen' door latere stromingen als de bedrijfspsychologie of de 'human relations', dat het heeft 'gefaald' - als gevolg van Taylors amateuristische en naïeve opvattingen over wat mensen motiveert, of omdat het een storm van oppositie onder de arbeiders opriep, of omdat Taylor en verscheiden van zijn opvolgers de arbeiders en soms ook het management in twee kampen verdeelde - of dat het 'ouderwets' is omdat bepaalde specifiek tayloriaanse elementen, zoals het functionele toezicht of zijn premieloonstelsel, plaats hebben moeten maken voor subtielere methoden: dit alles wijst op een betreurenswaardige misvatting van de werkelijke ontwikkelingsgang van de bedrijfsvoering.

Taylor hield zich bezig met de grondbeginselen van de organisatie van het arbeidsproces en van de beheersing ervan. De latere scholen van Hugo Münsterberg, Elton Mayo en anderen zoals zij, hielden zich in de eerste plaats bezig met de aanpassing van de arbeider aan het bestaande produktieproces zoals dat door de bedrijfskundige was ontworpen. Taylors opvolgers zijn te vinden onder de machineconstructueurs en arbeidsanalisten, en in de hoogste gelederen van het management; de opvolgers van Münsterberg en Mayo zijn te vinden op personeelsafdelingen en opleidingsinstituten voor bedrijfspsychologie en - sociologie. De arbeid zelf wordt georganiseerd naar tayloriaanse beginselen, terwijl de personeelsafdelingen en de academic zich bezighouden met het selecteren, opleiden, manipuleren, rustig houden en aanpassen van de arbeidskrachten, om hen geschikt te maken voor het aldus georganiseerde arbeidsproces. Het taylorisme beheerst de wereld van de produktie; de beoefenaren van 'human relations' en bedrijfspsychologie vormen de onderhoudsploeg van het menselijke machinepark" [Braverman 1974: 6-7].

• de noodzaak van het management om zich de kennis over het arbeidsproces toe te eigenen (scheiding van conceptie en uitvoering);
• de noodzaak om elke arbeidstaak nauwkeurig te definiëren, inclusief standaarden voor een adequate taakuitvoering;
• de noodzaak om de macht van de voorman te breken en een aantal van zijn functies over te hevelen naar andere onderdelen van de onderneming.

Verspreiding van het taylorisme

Tot 1911 werd het meest van Taylor's werk uitgevoerd binnen bedrijven zonder vakbonden resp. met erg zwak georganiseerde arbeiders. Bovendien begon de American Federation of Labour (AFL) een campagne tegen het scientific management.[7] Enige weken na zijn eerste grote implementatie in het staatsbedrijf Watertown Arsenal, brak er daar staking uit en volgde er een volledig onderzoek door speciale commissie van het Huis van Afgevaardigden. Daarin werd vastgesteld dat er op brede schaal malversaties hadden plaatsgevonden en werden willekeurige eerder dan wetenschappelijke toepassingen aan de kaak gesteld. De tayloristische methoden werden gebannen van alle wapenarsenalen, marinehavens en van 1916 tot 1949 van alle door de overheid gesteunde operaties [Aitken 1960; Noble 1977:272; Nyland 1987].

In de jaren twintig ontstond er een kleine maar invloedrijke groep adviseurs en industriëlen, die een gehumaniseerd en psychologisch verfijnd Taylorisme propageerden. Zij werden de elite van de managementbeweging in de Verenigde Staten en Europa. Daaromheen ontstond er een grotere groep universiteitsprofessoren die het scientific management gebruikten om professionele vakgebieden in management en industrieel beheer te vestigen [Nelson 1991:74].

Aanhangers van de algemene beweging naar een meer wetenschappelijke benadering van management probeerden de meest grove fouten van Taylor te corrigeren. Zo benadrukte Chipman dat de medewerking van arbeiders even belangrijk was als de maatregelen zelf; Gantt verzette zich tegen het bestraffen van lage prestaties door het differentiële stukloonstelsel van Taylor en pleitte voor het geven van bonussen; Frank en vooral Lillian Gilbreth probeerden een verbinding te leggen tussen bedrijfspsychologie en scientitic management. Taylor meende dat hij de rationaliteit van zijn systeem ook voor de arbeiders al voldoende had bewezen, maar Lillian Gilbreth vond dat managers het systeem niet moesten opleggen, maar de arbeiders ervan moesten overtuigen dat het systeem rationeel was. Frank Gilbreth plaatste het SM voor de vakbonden in een positiever licht. In de jaren 20 vond er een toenadering plaats tussen de AFL en de SM-school. Tegen deze tijd werd het Taylorisme al overschaduwd door de opkomst van meer liberale manegementsopvattingen: human engineering nam de plaats in van mechanical engineering.

Ondernemers bleven lange tijd uitgaan van de vooronderstelling dat de laagste lonen en de langste werkdag de laagste arbeidskosten per tijdeenheid opleverden en dat het niet mogelijk was de inspanningen van de rbeiders boven een bepaalde, historisch gegroeide norm op te voeren [Hobsbawn 1979 - Labouring Men]. Omdat de arbeiders in hun ogen vaak te lui waren om die norm te halen, namen zij traditionele disciplineringsmaatregelegen: het aanstellen van meer opzichters of bazen ('aanjagers') en arbeidsreglementen met scherpere boetebepalingen. Slechts geleidelijk ontstond het inzicht dat het mogelijkwas maatregelen te nemen die tot een grotere benutting van de arbeid in dezelfde zijn, tot een grotere arbeidsinspanning kon leiden. Bovendien kreeg men langzamerhand ook zicht op de nadelen van het tijdloon. (i) Stukloon vereist gelijksoortig en regelmatig terugkerend werk - niet alle produktieprocessen voldoen aan deze voorwaarden; (ii) Door de introductie van het stukloon kwam de vraag naar voren hoe de hoogte van de tarieven vastgesteld moest worden [Bloemen/Ruys 1983: 41]. "Tijdens de Eerste Wereldoorlog werd een ideologisch offensief ingezet om de heerlijkheden van het 'wetenschappelijk bedrijfsbeheer' aan de man te brengen" [idem: 49]. De eerste nederlandse hoogleraar in de bedrijfskunde, J.G. Ch. Volmer was de grote Taylor-propagandist. Hij vond Taylorisatie noodzakelijk om de bloei van de industrie na de oorlog te garanderen, vooral ook vanwege de te verwachten concurrentie uit Duitsland.

Studies over verspreiding van taylorisme

• Amerika: Nadworny [1955], Aitken [1960], Nelson [1974, 1975, 1980, 1984, 1991], J.C. Taylor [1976]*, Ozanne [1979], Goldman/Van Houten [1980], Littler [1982], Jacoby [1983].
• Engeland: Friedman [1977], Elger [1979], Walker [1989], Elger/Schwarz [1980].
• Sovjet-Unie: Traub [1978], Andrle [1989], Kossler/Muchie [1990]
• Japan: Dore [1973], Nakase [1979]. Daito [1979].
• Frankrijk: Humphreys [1986].
• Nederland: Kijne [1990], Bloemen [1988], Bloemen/Ruys [1983], Laurier/Pot [1983].
• Algemeen: Nyland [1987]

Taylorisme en fordisme

Taylor schiep de voorwaarden waaronder in Henry Fords systeem van gemechaniseerde massaproduktie de meeste arbeid routinematig, ongeschoold en extreem gefragmenteerd kon worden. De extreme routinisering van de arbeid in het Taylorisme veronderstelt stabiliteit van markten en daarmee de mogelijkheid van massaproduktie. Het fordistische systeem van gespecialiseerde machines ('special-purpose equipment') droeg de kwalificatie van de arbeider over op de machine, en realiseerde hiermee gedeeltelijk door technische middelen wat Taylor wilde bereiken door bureaucratische controle. Taylorisme vooronderstelt fordisme, en fordisme impliceert taylorisme. Daarom kan het tijdperk van de massaproduktie beter worden verbonden met de naam van de auto-fabrikant dan met de industriële ingenieur [Sabel 1982/5:236]. Fordisme is dus een afkortende uitdrukking voor de organisationele en technische principes die kenmerkend zijn voor de moderne grootschalige fabriek.[8]

Fordisme = grote fabrieken met duizenden meest ongeschoolde arbeidskrachten en gespecialiseerde machines die enorme hoeveelheden van één produkt maken. Het is het model van de lopende band, dat Charly Chaplin inModern Times [1936] op zo'n aangrijpend-komische wijze heeft verfilmd. Het vond zijn oorsprong in vleesindustrie in de jaren 1890. Het eerste produktiesysteem dat gebaseerd was op lopende band was Ford's fabriek in Detroit, opgezet in 1913. De oorspronkelijke montage-lijn technologie was helemaal niet innovatief: nieuw was de organisationele ontwikkeling waarin het werk naar de arbeiders werd gebracht door een lopende band zodat de snelheid van taakuitvoering door het management gecontroleerd kon worden door de technologie zelf [Gartman 1979]. De eerste grove lopende band bracht de tijd die nodig was voor eindmontage terug van 12,5 tot 5,8 man-uren. Ford begreep de samenhang tussen massamarkten en de routinisering van de produktie [Ford 1926:16 e.v., 47 e.v. - My Life and Work]. Zijn beslissing om alleen het T-Model te produceren was een voorwaarde voor routinisering van de produktie. Door deze concentratie van de produktie werd de perfectionering van gespecialiseerde machines mogelijk gemaakt die ontworpen werden voor snelheid, precisie en eenvoud van operatie.

Er zijn veel tekenen die er op wijzen dat het fordistische organisatiemodel is uitgeput resp. vervangen wordt door nieuwe vormen van arbeidsdeling en -organisatie. Waarom? Het fordistische systeem is inmiddels op haar eigen grenzen gestoren [Elam 1994:52]. Er zijn drie inherente limieten van het fordistische systeem:

• variabele consumentenwensen,
• contraproduktieve effecten op arbeiders,
• afnemende verbeteringen voor marginale efficiëntie.

ad 1: Het fordistische systeem functioneerde als een 'heilzame cirkel': zolang de consumenten ervan overtuigd konden worden invariante produkten te kopen - gesymboliseerd in Ford's één-kleur en één-model op massale schaal geproduceerd - waren assemblagelijnen ideaal. Er was veel tijd nodig om deze lijnen op te zetten en zij waren duur in technologische investering die gebruik maakte van de erg hoge arbeidsdeling en goedkope arbeid. Wanneer de assemblagelijnen echter eenmaal werkten, dan leken zij een oneindige masse identieke produkten te genereren.

Een stabiele vraag naar grote aantal standaardprodukten was de hoeksteen van het fordisme. Dit maakte lange-termijn investeringen in produkt-specifieke machines mogelijk. De verzadiging van de markten voor deze standaardprodukten leidde tot een daling van produktie en winst. Door de desintegratie van massamarkten staan bedrijven tegenwoordig voor een nieuwe uitdaging: de produktie van meer gespecialiseerde kwaliteitsprodukten.

ad 2: De vooronderstelling van het fordistische systeem van arbeidsorganisatie was dat arbeiders alleen gemotiveerd waren door hoge lonen. Daarom zouden alle arbeidsproblemen die verbonden waren aan dekwalificatie en degradatie van banen kunnen opgelost (of minstens gecompenseerd) door hoge lonen. Ford ontdekte al dat de vergaande arbeidsdeling die met een dergelijke produktiemethode verbonden was een zware hypotheek legde op de moraal van de arbeiders: het verloop steeg tot 380% in 1913 en de revolutionaire Industrial Workers of the World (IWW) begon de arbeiders te organiseren. Het antwoord van Ford was niet minder radikaal: hij verhoogde de lonen tot de magische 'five-dollar day' in 1914. Ook deze maatregel bood echter geen oplossing voor de arbeidsproblemen.

ad 3: Tenslotte ging het fordistische systeem uit van de vooronderstelling dat zolang de arbeidsorganisatie op een wetenschappelijke manier werd benaderd dit zou leiden tot een gigantische verbetering van technische efficiëntie. In de loop der jaren bleek echter dat er grenzen zijn aan de mate waarin men met tijd- en bewegingsstudies de produktiviteit kan verhogen.

Postfordisme: flexibele specialisatie

De crisis van het fordistisch systeem van arbeidsorganisatie kan gedeeltelijk worden opgelost door het stimuleren van een variabele vraag. Dit vereist echter variabele, flexibele produktiesystemen en dus ook een nieuw soort technologie waarmee men sneller kan inspelen op wisselingen in de vraag in gedifferentieerde (koopkrachtige) behoeften van de consumenten. Deze nieuwe technologie vereist ook meer flexibele en daarom waarschijnlijk ook meer gekwalificeerde arbeidskrachten. Dit vereist op haar beurt echter ook een modificatie van de strakke controlestructuren en daarmee van de arbeidsorganisatie als geheel.

Figuur 4.2 Condities van post-fordisme

Voor een duurzame oplossing van de problemen van de assemblage-lijn, moet er op het niveau van de organisatie worden gedecentraliseerd, geflexibiliseerd en gespecialiseerd. De meest kritische factor van de nieuwe modellen van produktietechnologie is flexibiliteit. Daarbij moeten twee vormen van flexibiliteit worden onderscheiden: (a) numerieke/externe flexibiliteit en (b) functionele/interne flexibiliteit.

a) Externe flexibiliteit: het vermogen van ondernemingen om arbeidsaanbod aan produktvraag aan te passen. Hoe gebruikt je interne en externe arbeidsmarkten in combinatie met de polarisatie in het gebruik van arbeid: scheiding tussen geprivilegieerde 'kern' van arbeiders en een niet-kritische massa van 'perifere' arbeiders.

b) Interne flexibiliteit: het vermogen van ondernemingen om werk toe te kennen aan alle soorten arbeiders: meer multi-skilled of polyvalente arbeidskracht.

Flexibele specialisatie vereist technologieën waarmee men kleinere hoeveelheden van 'customized' produkten kan vervaardigen. Flexibele specialisatie is een eigenaardig mengsel van ambachtelijk werk met gebruikmaking van nieuwe technologieën binnen specifieke politiek-industriële regio's in combinatie met de meer veralgemeende adoptie van nieuwe technologieën in massaproduktiebedrijven.

Fordisme, neo-fordisme en post-fordisme. Fraaie termen die ook in de recente sociaal-wetensch nogal eens door elkaar worden gehaald en op onduidelijke manier van elkaar worden afgebakend. Er zijn dus nogal wat definitieproblemen. Ik volsta voorlopig met de afbakeningen [deze worden nader uitgewerkt in Benschop 1995: Techniek, Arbeid en Organisatie].

Fordisme = achretypische systeem van lopende bandproduktie met extensieve arbeidsdeling en geïsoleerde arbeiders met beperkte kwalificatie.

Neo-fordisme = overgangsvorm waarin van arbeiders wordt vereist dat zij meer flexibel zijn door het gebruik van meervoudige kwalificatie en meervoudige taken.

Post-fordisme of flexibele specialisatie = wanneer deze meervoudig gekwalificeerde en flexibele arbeiders opereren in produktiesystemen die meer van teamwerk afhangen dan van geïsoleerde individuen, en waarbij de mate van arbeidsdeling wordt gereduceerd, en het hiërarchische gezag wordt afgeplats (dat wil zeggen verantwoordelijkheid voor besluitvorming middels semi-autonome werkgroepen). Post-fordisme impliceert eeen grotere mate van produktspecialisatie voor gespecialiseerde, vaak lokale markten.

Literatuur over (post)fordisme:

Fridenson [1978] The coming of the assembly line to Europe.
Hounshell [1987] From the American System to Mass Production
Sabel [1982] Work and Politics.
Smith, C. [1989] Flexible Specialization, Automation and Mass Production.
Amin [1994] Post-Fordism. A Reader.

7.2 Taylorisme als arbeids- en organisatietheorie

"De historische betekenis van het werk van Taylor ligt niet in zijn bijzondere aanbevelingen, maar in het feit "dat hij de wetenschap tot nieuwe taak gesteld heeft de methode van de natuurwetenschappelijke onderzoeksarbeid toe te passen op de studie van de voorwaarden, waarvan het menselijke arbeidsvermogen afhankelijk is" [Bauer 1932:76].

Het Taylorisme heeft belangrijke impulsen gegeven voor ontwikkeling van arbeidswetenschap en voor organisatietheorie. Sommige auteurs laten de arbeids- en bedrijfssociologie in de VS beginnen met Mayo en zijn medewerkers omdat zij de beslissende stap maakten van de ingenieurmatige en scientistische analyse van arbeidsorganisaties naar een sociaal-wetenschappelijke benadering. Taylorisme is een bijzondere thematisering van arbeidsorganisaties en als zodanig ook een vorm van arbeids-, industrie- of bedrijfssociologie. Zowel de bedrijfs- en organisatiesociologie als de bedrijfseconomie en de arbeidswetenschappen (tot aan de sociaalwetenschappelijke systeemtheorie) neemt Taylor in beslag als voorloper. Deze vakwetenschappen hebben een aantal van de resultaten en aanbevelingen van Taylor gereviseerd of buiten spel gezet, maar de hele optiek van zijn benadering heeft nog steeds een grote invloed. Voor de gereviseerde arbeids- en organisatie sociologie geldt nog steeds het dictum van Ralf Dahrendorf: "Met het weerleggen van de foutieve veronderstellingen van Taylor heeft dit vak zich ontwikkeld" [Dahrendorf 1965:31]. Bedrijfssociologie is het buitenechtelijke kind van de SM. Toch zijn er veel inhoudelijke en normatieve bezwaren tegen het SM. Ik noem ze puntsgewijs:

Inhoudelijke theoretische bezwaren

• Het is een reductionistisch benadering van arbeidsmotivatie. Er is geen aandacht voor andere dan elementair utilitaire motivaties. De traditionele, affectieve en normatieve handelingsmotivaties vallen sowieso buiten dit utilitaristische denkpatroon. En de utilitaire (d.w.z. door het eigenbelang gestuurde) arbeidsmotivatie wordt gereduceerd tot de meest simpele monetaire kosten-baten berekening. We weten inmiddels maar al te goed dat er geen direct verband bestaat tussen individueel prestatievermogen en feitelijke prestaties (zie de kritiek van de HR-school).
• Er is geen aandacht voor de maatschappelijke context waarin afzonderlijke bedrijven opereren. Een bedrijf wordt niet gezien als 'kruispunt van sociale relaties'.

Praktisch politieke en normatieve bezwaren

Het SM gaat niet uit van een wetenschappelijk of van een algemeen menselijk uitgangspunt, maar van een kapitalistisch gezichtspunt, "het gezichtspunt van het leidinggeven aan een weerspannig arbeidsleger in een context van antagonistische maatschappelijke verhoudingen" [Braverman 1974: 86]. Het SM treedt werknemers niet tegemoet als vertegenwoordiger van de wetenschap, maar als "de vertegenwoordiger van de bedrijfsleiding onder het mom van wetenschap" [idem]. Taylor's systeem leverde zowel een rechtvaardiging als de middelen voor de onteigening van ambachtelijke vaardigheden en kennis, en voor de controle van arbeiders. De politieke kritiek richt zich vooral op twee punten: (1) SM is program van 'uitmergeling van de arbeiders' (Van der Waerden) door het tot onmogelijke hoogte opvoeren van de arbeidsintensiteit; (2) SM is een gevaar voor vakorganisaties omdat het erop gericht is de arbeiders tegen elkaar uit te spelen en hun onderlinge solidariteit te doorbreken.

Gardner Hayward, Elizabeth A Classified Guide to the Frederick Winslow Taylor Collection - Met originele manuscripten, tekeningen, artefacten en boeken door en over Frederick Winslow Taylor.

Humphreys, George, C. [1986] Taylorism in France, 1904-1920. The Impact of Scientific Management on Factory Relations and Society. New York.

Jacoby, Sanford M. [1983] Union-Management Cooperation inde United States. Lessons form the 1920s. Industrial Labor Relations Review.

Kakar, Sudkir [1970] Frederick Taylor: A Study in Personality and Innovation. London.

Kijne, Hugo [1987] De persoonlijke moraal van Frederick Winslow Taylor. De Groene Amsterdammer 1-1-1987.

Kijne, Hugo [1990] Het gementen tarief. Taylorisme en de Nederlandse metaalindustrie 1945-1963. Delft: Delftse Universitaire Pers.

Kossler, R./Muchie, M. [1990] American Dreams and Soviet Realities: Socialism and Taylorism. Capital and Class 40: 61-88.

Korver, Ton [1989:92-129] A Matter of Discretion. An Essay on the US Labour Market. Amsterdam.

Laurier, Jan/Pot, Frank [1983] Sociaal-democratische arbeidersbeweging en wetenschappelijke bedrijfsvoering 1920-1940. In: Te Elder Ure 33 Annex: Taylorisme in Nederland, pp. 71-154.

Littler, Craig [1985] Taylorism, fordism and job design. In: Knights, D/Willmott, H./Collinson, D. (eds.) [1985] Jog Redesign Organization and Control of the Labour Process. Aldershot.

Meiksins, P.F. [1984] Scientific Management and Class Relations: A Dissenting View. In: Theory and So-ciety 13(2): 177-209.

Miller, D.S./Form, W.H. [1967] Industrial Sociology, 2nd Ed. NewYork.

Montmolin, Maurice/Pastre, Olivier [1984] Le Taylorisme. Paris.

Nadworny, Milton J. [1955] Scientific Management and the Unions 1900-1932. A Historical Analysis. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.

Nakagawa, N. (ed.) [1979] Labor and Management. Tokyo: University of Tokyo Press.

Nakase, T. [1979] The Introduction of Scientific Management in Japan and its Characteristics. In: Nakagawa 1979.

Nelson, Daniel [1974] Scientific Management. Systematic Management and Labor 1880-1915. Business History Review 28: 479-500.

Nelson, Daniel [1975] Managers and Workers. Origins of the New Factory System in the United Stats, 1880-1920. Madison, Wis,: University of Wisconson Press.

Nelson, Daniel [1980] Frederick Winslow Taylor and the rise of scientific management. Madison Wisconson.

Nelson, Daniel [1984] Le Taylorisme dans lŐindustrie americaine, 1900-1930. In: Montmollin/Pastre 1984.

Nelson, Daniel [1991] Scientific Management and the Workplace, 1920-1935. In: Sanford M. Jacoby (ed.) [1991] Masters to Managers. Historical and Comparative Perspectives on American Employees. New York: Columbia University Press.

Nyland, C. [1987] Scientific Planning and Management. Capital and Class 33: 55-83.

Ozanne, R, [1979] United States Labor-Management Relations 1860-1939. In: Nakagawa 1979.

Reshef, Yonatan (Alberta, Canada) Taylor: Scientific Management

Revelli, Marco [1997] Vom "Fordismus" zum "Toyotismus". Das kapitalistische Wirtschafts- und Sozialmodell im Übergang. Supplement der Zeitschrift Sozialismus 4/97.

Schmidt, G. [1974] Gesellschaftlichte Entwicklung und Industriesoziologie in den USA. Eine historische Analyse. Frankfurt/Kšln: EVA.

Scientific Management - The Journal of Management History: Contents, Volume 1 Number 2.

Taylor, F.W. [1972] Scientific Management. New York/London. Deze uitgave bevat zijn drie belangrijkste bijdragen:

Shop Management [1903].

Principles of Scientific Management [1911].

Hearings Before Special Committee of the House if Representatives to Investigate the Taylor and Other Systems of Shop Management [1912]. Geciteerd als: Testimony.

Traub, R. [1978] Lenin and Taylor: the Fate of 'Scientific Management' in the early Soviet Union. Telos 37: 82-92.

Wrege, Charlers D./Greenwood, Ronald J. [1991] Frederick W. Taylor. Myth and Reality. Homewood, Ill.: Irwin.

NOTEN

^[1] 'A fair day's work' moest volgens Taylor worden gedefinieerd als een fysiologisch maximum. Zijn doel was het bereiken van het maximum of 'optimum' dat uit de arbeidskracht van één dag verkregen kon worden. "Wat de mannen betreft is het grootste obstakel voor het bereiken van deze norm het langzame tempo waarin ze werken, of het lanterfanten of 'lijntrekken', het temporiseren zoals het wordt genoemd" [Taylor 1903:30- Shop Management].

^[2] "De managers belasten zich ... met het vergaren van alle overgeleverde kennis die in het verleden het bezit is geweest van de arbeiders, en volgens klassificeren, tabelleren en reduceren ze deze kennis tot regels, wetten en formules" [Taylor 1911:36 - Principles}. Braverman [1974: 113] noemt dit het principe van "de ontkoppeling van arbeidsproces en vakbekwaamheid van de arbeiders".

^[3] Het gaat letterlijk om "the gathering in on the part of those on the management's side of all knowledge which in the past has been kept in the heads of the workmen" [Taylor 1912:48 - Testimony ].

^[4] Dit nieuwe type van gezagsuitoefening wordt door Taylor het 'functionele' type genoemd [Taylor 1903: 99 - Shop Management] dat hij contrasteert met het oude persoonlijke of militaire type van organisatie. De algemene formule is dat het 'vuistregel management' vervangen moet worden door het 'wetenschappelijk management'.

^[5] In de woorden van Braverman [1974: 90]: Taylorisme is geen 'wetenschap van de arbeid' maar een "wetenschap van het leiden van door anderen verrichte arbeid onder kapitalistische voorwaarden". Taylor zocht niet naar de 'beste manier' om 'arbeid in het algemeen' te verrichten (zoals Friedman meende), maar op de vraag "hoe vervreemde arbeid - dat wil zeggen arbeidskracht die wordt gekocht en verkocht - het best kan worden beheerst".

^[6] De meest geprononceerde verdediger van de stelling dat taylorisme een synoniem is voor kapitalistische beheersing van arbeidsprocessen is Braverman. Hij beschouwt taylorisme als 'the specifically capitalist mode of management'.

^[7] Zelfs de American Society of Mechanical Engineers, waarvan Taylor in 1906 nog het voorzitterschap had bekleed, weigerde later zijn Principles of Scientific Management te publiceren, omdat dit niet wetenschappelijk zou zijn.

^[8] "The Fordist phase of capitalism was marked by the imposition of Taylorist labour processes in important sectors, associated with a considerable extension of the wage labour (by repressing subsistence-economic forms of production in the agricultural and domestic sector); whilst at the same time making labor conditions relatively similar ('employee society'). The industrial mass production of consumer goods became the basis for an extensive capitalization of the sphere of reproduction, i.e. the reproduction of the work forces became the integral part of the reproduction of capital on the basis of a generalized consumer model. Great advances in productivity and the linking of mass incomes to productivity increases facilitated strong grwoth in the national product and the general standard of living. The forced capitalization of the sphere of production and reproduction led to the accelerated disintegration of the traditional sociocultural milieu" [Esser/Hirsch 1994:75].